新形势下，，
，传统行业如何敏捷转型？？？

当下，，，，“敏捷”已成为企业发展的战略重点
，，，尤其“超级黑天鹅”疫情冲击加剧了变革的不确定性，
，，，加速了企业的敏捷转型进程。。。而这一尝试对传统行业却较难实施，，，受现有运营模式、
、、组织架构、、企业文化等因素影响，，，出于自身数字化程度以及资源调动能力综合考量，，，传统行业需选择特定路径实现转型突破，，，如小规模试点切入、、、建立独立于传统组织架构的数字化工厂、、选取传统业务条线推动规模化敏捷转型…新形势下严峻挑战接踵而至，，，如何催生传统行业敏捷转型，，，，让“大象”也能像“猎豹”般灵活奔跑？
？本期主题内容《缘泰石油：敏捷无处不在》摘自楚兴国盛国际猎头公司携手智享会联合发布的《HR敏捷地图研究报告》，，通过阐述缘泰石油敏捷实践的历程与成效，，，为传统行业的敏捷转型提供理论思考与实践参考。
。。。


对组织进行简单的划分
，，可以分为传统型组织和反应快速的敏捷型组织。。。。

如果形象地描述：
1.传统型组织像咬合精密的齿轮，，，流程清晰，，，，按部就班，，，强调统一、、规则与控制，，当然它的问题是比较僵化。
。。。
2.敏捷型组织像一个球队，，，
，教练在上场前有很多准备与布局，，但比赛开始不能过于教条，，，，需要根据场上局势和和对手的变化临场发挥
。。。

敏捷型组织的核心在于“自主”，，，，需要高度对组织成员赋能，，，，每个个体都有明确的使命和目标，，并能够明确各自的权利、
、
、责任与组织间的协同合作。。

当然我们不是一提敏捷
，，
，就一窝蜂地去建立和推行敏捷型组织，，敏捷型组织是有一定适用性的。
。比如创新型企业，，在业务尚不清晰的情况下，
，
，，需要先“跑”起来，，，，组织需要相对灵活，，
，待慢慢成熟后再形成规则
。
。。。

互联网因为其技术迭代和行业变迁非常快
，，因此制定计划往往都是以月或1年为周期
。
。而传统的制造行业因其技术、、、、设备更新相对较慢，，，所以通常以5年或10年作为演变的周期。。。但是，，，，不能因为行业特性而影响建立快速响应、、、快速应对的思维模式
。。。

敏捷是一套综合管理 

传统行业
，，，例如能源
、、医药等行业更需要敏捷的思路、、、、意识和行为。。。不能因为行业规则而限制自身的发展。。。
。其实敏捷在基础性行业、、
、制造业还是有很多应用的空间。。。。缘泰石油在成立10年之际，，，，希望在意识思维和管理体系更上一个台阶，，让企业发展更加长久、
、、更加快速。。。

因此，
，缘泰石油聘请当时IBM管理体系导入华为的总负责作为项目顾问，，希望能够学习华为的经验，
，，，结合自身的特点搭建一套符合缘泰的管理体系。
。。而敏捷如果要做到统合综效，，一定是从最高领导层到每个部门、、每个员工的全盘思考，，，将敏捷的思维概念贯穿在企业管理的方方面面，，例如意识文化、、
、、组织
、
、、、管理体系、、、、数字化和智能化技术等，，才能做到快速反应和持续创新。
。

缘泰石油正在进行组织变革，，，，使其适应不同业务单元的要求
，，
，达到快速响应的目的。
。。比如，，，加油站业务是新成立的业务板块，，“智慧加油”有很多新技术的应用
，，，，总部对于该业务板块的组织架构并非强制，，而是把权力下放，，，，让其具有更大的发挥空间。。。。


最近缘泰石油正在思考和研究如何使用数字化、
、、AI智能等技术运用于企业管理
。。。。2018年普华永道发布的一份数据报告显示，，，未来三年61%的公司高管计划在财务领域采用RPA技术，，并且这些高管期望实施数字化劳动力的其它热门领域还包括销售、、、、税务
、、、人力资源和客户服务。。。。

麦肯锡的数据则表示，
，，AI可以自动化多达45%或者更多的特定工作。。。已经有越来越多的企业开始采用RPA，
，
，，把流程和知识固化，，一些需要高度重复、
、、
、并且有固定模式的工作会被机器人取代
，，员工将专注于更高级别
、、
、更有价值
、、
、更有想象力的工作。。

RPA特别适合繁琐
、、简单
、、、重复性工作：一方面它的工作产出更稳定、、不易出错，，，还可以不间断地工作；另一方面，
，，它可以把人从简单、
、
、、重复性的劳动中解放出来，，，，做更高端、、、
、更有价值
、、、更灵活创新的工作。。

RPA在制造业领域应用颇为广泛
，，
，，适用于每个流程和环节
。。
。通过机器人和机器传输可以代替很多岗位，，
，，比如财务、、、、审计、、人力资源基础工作、、IT、、
、、日常采购等。。。

作为人力资源从业者，，
，，在面临新技术时，，要考虑以下责任：
1.研究“人”真正的价值应该发挥在哪里；
2.及早帮助员工提升其应有技能；
3.为员工提供数字化、、智能化转变的前瞻性信息。。。

缘泰石油正在逐步研究和尝试很多新鲜事物和管理手段，，
，并将其理念在企业管理中不断地推行。。这种“做中学”的效果非常明显，，，，现在很多员工已经不断地参与到数字化、、、智能工厂的建设中，，不断地与时俱进，，跟上时代的步伐。。


缘泰石油正在推行“平台型组织”，，
，现在公司是三级集团公司架构，，，即
：总部、、、集团公司和集团公司下面的分子公司。。。

当时搭建的组织模型是橄榄型，，
，，即“两头尖，，，，中间大”。。。之所以这么设置是基于以下原因：

1.轻总部原则：总部的职责是制定宏观政策。。
。。如果COE专家集中在总部，
，，
，专家顾问难以快速了解一线的业务情况。。。。因此缘泰石油现在将部分COE职能下沉，，
，，以快速解决下级集团公司的实际问题。。。
。

2.中间的集团公司是最重要、
、、也是最夯实的部分，，，它必须有能力承接总部统一制定的政策，，，，同时快速地把三级公司反馈的问题进行集中。。。同时二级集团公司可以区域性地制定当地政策，，，，各三级子公司也有自己的专业团队
。。。

3.最下面“尖”不是数量小，，而是BP的群体小。
。他们分散在各个三级公司中，，，直接参与和支持一线业务需要。。。

在这次疫情中，，，缘泰石油依靠敏捷思维进行快速应对，，，
，快速响应，，快速变化，，，并将管理权限上移。
。。总部每天在解读国家和地方性政策，，
，统一制定公司内部政策
。。。。下级集团或子公司更多地参与讨论
，，，并执行总部下达的各项命令。。。。



组织需要打破边界
，，对于人力资源从业者来说也不能固步自封，，，，只将重心放在日常的人力资源管理领域。。。。只有对业务有了充分的了解，，同时能够运用先进的数字化
、
、智能化手段，，，才能支持敏捷型组织快速灵活的反应。。。。

另外
，，共享服务中心（SSC）未来要承担更多责任，
，发挥更大作用
。。。
。一直以来SSC运营的是非常基础的人力资源管理工作。。。今后的趋势是SSC会越来越复杂，，，，以数据分析为前提，，，建立统计分析模型，，对趋势进行分析和预测。。。。

以上内容分享嘉宾为缘泰石油CHO李茹女士。。。。

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楚兴国盛国际
楚兴国盛国际是领先的以技术驱动的整体人才解决方案服务商，，，也是国内首家登陆A股的人力资源服务企业（300662.SZ），，，，目前在中国、
、、印度、、、、新加坡、、
、马来西亚、、美国、、、、英国、、、
、澳大利亚、、、、荷兰等全球市场拥有110+家分支机构，
，，2,600余名专业招聘顾问及技术人员
，
，，在20+个细分行业及领域为客户提供中高端人才访寻、、、招聘流程外包
、、灵活用工
、、
、
、人力资源咨询、
、、培训与发展、、、薪税外包等人力资源全产业链服务
，，，，同时提供一体化SaaS云产品
、、垂直招聘平台、、、人力资源产业互联平台及人才大脑平台。。通过构建“技术+平台+服务”的商业模式，
，，，打造产业互联生态，，，为企业人才配置与业务发展提供一体化支撑
，，为区域引才就业与产才融合提供全链条赋能。。。。在过去一年中，
，服务超过5,300家跨国集团、、
、、国内上市公司
、、、、快速成长性企业、、、国企、、、、政府以及非盈利组织
，，，成功推荐中高端管理及专业技术岗位人员25,000余名，，，灵活用工累计派出190,000余人次，，聚合合作伙伴近3,500家。。。