如何赋能组织，，，才能敏捷地对外部市场变化做出反应？？？

我们从这次疫情中就看到
，，
，给予一线充分的授权是十分重要的，
，，，只有让听的到炮火的人拥有决策权，，，，我们才能敏捷地对外部市场变化做出反应，，，因为一线的伙伴才是最了解顾客的。。
。一线部门可以在授权并充分掌握信息的基础上，，
，及时决策，，，，边行动边调整，，，敏捷迭代
，，
，，获得战场上的主动权
。。
。。

授权的前提是赋能，，比如采用按能力分等级授权的模式，，，，循序渐进。
。。通过培训和能力鉴定，，，，证明能力胜任者，，
，即可获得授权。
。。以HR薪酬福利部门为例，，从前任何薪资架构调整需要总部审批，，，，现在只要市场经过考核证明有胜任力
，，，总部授予部分调薪的权限。
。同时，，，也会定期审核，
，调整权限。。
。 

很多企业都在探讨
，
，如何通过前中后台的架构理念，，，快速响应业务品牌需求
。。
。。为何中台很重要？？
？中台式的组织模式适合协调规模化和灵活性的矛盾。
。。。我们来看看百胜中国是怎么做的？？有哪些亮点特色值得大家借鉴？
？

百胜中国拥有肯德基和必胜客等顾客耳熟能详的品牌
，，，在供应链能力、、、、开发能力、
、、、数字化能力和创新能力等方面，，拥有无可比拟的优势。
。同时，，公司旗下还有塔可贝尔、、
、小肥羊、
、
、、东方即白、
、、黄记煌和COFFii & JOY等规模相对较小的品牌。
。
。如何将大品牌的经验和优势快速复制给其它品牌，
，，，却又能保持小品牌的灵活性？？？如何让大品牌的项目在1400多个城市实现差异化落地，
，，这都是中台式组织需要思考的问题。。

百胜中国拥有一支战略BP队伍，
，，他们直接汇报给品牌部门，
，，
，如同HR的“前台”。
。。。当品牌端有业务需求时，
，，，BP在COE专家团队的支持下，，，
，快速解决顾客问题。。当他们看到品牌有共性的需求后，，
，，可转至HR“中台”――共享服务团队，，，建立可复制的流程和技术，
，未来可在其他品牌或市场进行规模化应用。。。

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。本次报告
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，，，探究组织敏捷概念认知、、组织现状、、实践场景以及人力资源在其中的助力之处，
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